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AUDIENCE DEVELOPMENT E INNOVAZIONE CULTURALE

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La musica classica riparte dal pubblico: esperimenti, idee, modelli

15 febbraio 2019 - intervista
La musica classica riparte dal pubblico

Nell'aprile del 1958, migliaia di cittadini di New York scesero in strada per festeggiare il ritorno in patria del giovane pianista Van Cliburn. Il 23enne musicista texano era al rientro da Mosca, dove si era aggiudicato la prima edizione del concorso internazionale Čajkovskij. Se a influenzare quella parata trionfale fu indubbiamente il clima della Guerra Fredda (allo smacco tecnologico subito dai Sovietici con il lancio dello Sputnik, gli Americani rispondevano con una vittoria artistica ottenuta in casa del nemico), oggi è comunque difficile immaginare – negli Stati Uniti, come in Russia o altrove – una simile acclamazione oceanica per un artista appartenente al mondo della musica classica.

 

Da anni il settore non naviga in acque tranquille, sballottato da una tempesta perfetta composta da più minacce diverse: il progressivo contrarsi del pubblico, il suo invecchiamento, l'assenza di ricambio generazionale, la crescente emarginazione rispetto a un contesto socio-culturale, musicale e creativo che sembra viaggiare a ritmi, verso direzioni e con linguaggi differenti. Come spesso accade nei momenti di crisi, tuttavia, allo smarrimento e al fatalismo fa da contrappunto la determinazione di chi sperimenta soluzioni innovative per invertire la rotta. Il fermento riguarda istituzioni grandi e piccole e si sviluppa seguendo percorsi eterogenei: dall'introduzione a teatro di tecnologie immersive a 360°, come nel progetto Innovazione on Stage dell'Accademia Teatro alla Scala (www.accademialascala.it), all'adozione di strategie per portare l'opera fuori dai suoi templi consolidati, come nel caso dell'iniziativa Rigoletto OperaCamion dell'Opera di Roma (www.operaroma.it).

 

In molti casi, l'attenzione di orchestre, teatri e associazioni si concentra su un tema-chiave delle strategie di Audience Development: la ricerca di “nuovi pubblici”, possibilmente appartenenti alle fasce più giovani della popolazione. A questo tema è dedicato l'approfondimento di Open Magazine, attraverso le testimonianze di quattro realtà che operano nel mondo della musica classica in Italia e negli Stati Uniti: l'Orchestra Filarmonica di Torino (www.oft.it), l'Unione Musicale di Torino (www.unionemusicale.it), l'Orchestra Senzaspine di Bologna (www.senzaspine.com) e la California Symphony di Walnut Creek (www.californiasymphony.org). Organizzazioni dalla storia, dalla natura, a volte anche dall'approccio molto differente, ma con due grandi elementi in comune: il desiderio di innovare il proprio rapporto con il pubblico e la disponibilità a farlo non solo attraverso la riflessione teorica, ma con esperimenti e iniziative concrete, di cui qui sotto si condividono risultati, successi e criticità.

 

ORCHESTRA FILARMONICA DI TORINO

Intervista a Gabriele Montanaro (assistente alla direzione artistica)

 

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Quali sono le strategie dell'Orchestra Filarmonica di Torino per raggiungere nuovi pubblici?

Negli ultimi anni OFT ha deciso di investire gran parte delle sue energie sul pubblico giovanile, in particolare sulla fascia che potremmo definire “universitaria”, dai 20 ai 28 anni. Lo fa attraverso diverse azioni. Una punta a sfruttare l'appeal che in questo momento esercita tra i giovani il management culturale: il know how legato agli aspetti progettuali, finanziari, di comunicazione. In collaborazione con Università e Politecnico di Torino organizziamo incontri legati all'economia della cultura, al management culturale, al marketing delle istituzioni culturali. Sono corsi che piacciono molto agli studenti, perché li portano a scoprire una realtà in cui si lavora ancora come in una bottega. Spesso l'istituzione culturale standard viene percepita con le dimensioni mastodontiche di un Teatro La Scala di Milano o di una Accademia Nazionale di Santa Cecilia a Roma, ma quelle sono le eccezioni. OFT è una struttura abbastanza piccola, dove tutti sanno fare più o meno tutto. Sul versante musicale, abbiamo in corso un'iniziativa in collaborazione con il Conservatorio di Torino: i “quartetti in residence”. Si tratta di quartetti di studenti del Conservatorio a cui offriamo la possibilità di aprire la prova generale del lunedì sera al Teatro Vittoria, quella che precede il nostro concerto tradizionale del martedì. L'idea è di portare nella musica da camera il concetto di gruppo spalla tipico del rock: da un lato i quartetti “scaldano” il pubblico, dall'altro gli studenti del Conservatorio possono mettersi alla prova in un contesto informale. Le prove avvengono alle 18.15, il pubblico arriva direttamente dall'università o dall'ufficio, non si segue l'etichetta più rigida dei concerti serali. In questo modo attiriamo anche nuovi spettatori, compagni dei musicisti dei quartetti: può sembrare strano, ma gli studenti del Conservatorio sono un pubblico molto difficile da portare ai concerti. Infine c'è lo Young Board, di cui siamo molto orgogliosi.

Come funziona?

Abbiamo seguito l'esempio di altre istituzioni italiane ed europee, che operano soprattutto in ambito teatrale. È un gruppo di ragazze e ragazzi in età universitaria che si affianca per due anni allo staff di OFT, con una doppia finalità: comunicare l'attività dell'Orchestra ai propri coetanei e permetterci di comprendere meglio come agiscono, pensano e sono in grado di lavorare i ragazzi di questa età. In questo momento sono attivi due Young Board e sono già emerse cose interessanti: una è la percezione distorta che i ragazzi hanno dei prezzi della musica classica, loro pensano che come minimo un concerto costi 50 euro e si sorprendono quando scoprono offerte economiche mirate al target giovanile. Un concerto di OFT per gli under 35 costa in media 8 euro e si scende addirittura a 3 euro con le promozioni. Più sorprendente è ciò che è venuto fuori a proposito dei social network: i ventenni li utilizzano molto, ma soprattutto come mezzo di comunicazione. Assolutamente non come strumento informativo. Da questo punto di vista, usare i social network come semplice vetrina delle proprie attività può risultare uno sforzo del tutto inutile.

Quali compiti avete affidato ai membri dello Young Board?

Il primo Board aveva come obiettivo principale l'organizzazione di un concerto, che si terrà il 5 marzo. Sarà uno spettacolo particolare con il Quintetto Bislacco, un gruppo formato da professionisti della musica, prime parti di orchestre italiane, che propone un repertorio classico intrecciato con piccoli sketch. Oltre a organizzare la serata con la nostra supervisione, i ragazzi stanno attivando una serie di iniziative per comunicarla. Si tratta di eventi mirati a coinvolgere chi di solito non partecipa a concerti di musica classica: incursioni nei locali in orario di aperitivo, una campagna di comunicazione con manifesti, la creazione dell'hashtag #Why5Marzo, una call per videomaker under 30 che potranno riprendere lo spettacolo. Il secondo Young Board, che è partito all'inizio del 2018, si sta invece concentrando maggiormente sulla comunicazione verso i coetanei.

Come mai avete rinunciato alla co-progettazione?

Il problema è che per lavorare insieme su aspetti di co-creazione e co-progettazione, nell'ambito della musica classica, bisogna partire da un linguaggio comune e da competenze e conoscenze che difficilmente sono presenti tra i ragazzi. C'è anche un discorso di coerenza nell'innovazione: tra le proposte del primo Young Board c'era quella di organizzare un concerto jazz, ma se lo facessimo non saremmo più la OFT. Per questo abbiamo deciso di cambiare impostazione e al secondo Board abbiamo detto: “Noi abbiamo questa proposta, cosa vi inventereste per raccontarla?”. Sta funzionando molto bene. L'idea dello Young Board è molto efficace, siamo contenti dei risultati e stiamo già pensando a come imbastire il terzo ciclo, facendo tesoro delle esperienze precedenti.

Su Medium ha pubblicato alcune riflessioni sull'analisi del pubblico  e sui nuovi libretti di sala.

 

Rientrano in un'ottica di innovazione culturale e di progettazione “audience oriented”?

L'analisi del pubblico è fondamentale. Credo che oggi l'ostacolo maggiore all'innovazione sia nel modo in cui gli operatori culturali considerano gli spettatori. Da alcuni anni termini come “Audience Development” e “Audience Engagement” sono entrati nel vocabolario delle istituzioni, ma è rimasta un'idea troppo piatta e uniforme del pubblico. Un ente culturale, osservando la propria platea, non dovrebbe vedere una massa indistinta ma saper riconoscere che si tratta di persone uniche, con diverse aspettative, esigenze, competenze, desideri. Non basta sapere chi ha meno di 35 anni o più di 65, e nemmeno avere un dato preciso su chi si abbona e chi preferisce il biglietto singolo. Bisogna entrare in relazione con ogni spettatore, cercando di offrigli quello che sta cercando. Attraverso un'analisi più precisa potrai progettare tante piccole innovazioni: il nuovo programma di sala che abbiamo adottato alla OFT è una di queste, con cui cerchiamo di dare qualcosa a tutti gli spettatori. A chi è esperto, offriamo sempre un testo critico di alto livello, scritto dal professore e musicologo Stefano Catucci e distribuito con licenza Creative Commons. A chi è al primo concerto, una presentazione grafica molto chiara di quanti sono i brani, quanto durano, in che periodo storico si collocano.

 

 

UNIONE MUSICALE

Intervista a Cecilia Fonsatti (direttore).

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Che cos'é l'Unione Musicale?

È un'istituzione concertistica nata nel 1946 come associazione musicale studentesca. Già dagli anni Settanta è tra le realtà leader nel settore della musica da camera in Italia: abbiamo organizzato migliaia di eventi, con una struttura a fisarmonica che si è allargata e assottigliata a seconda dei periodi storici. Oggi siamo assestati su circa 160 eventi a stagione, che spaziano dai concerti ai laboratori per bambini. Abbiamo 32000 spettatori totali all'anno, di cui più o meno 1500 abbonati. La novità degli ultimi anni è che siamo riusciti a recuperare molti spettatori giovani, soprattutto nel core business dei concerti: quelli che avevamo un po’ perso in passato.

Come li avete recuperati?

Sostanzialmente, creando politiche di prezzo super-favorevoli e pubblicizzandole. Sia per i giovani in generale che per gli allievi ed ex-allievi di Conservatorio, Università e altre realtà formative del territorio. Abbiamo trasmesso l'idea che abbonarsi da noi conviene, visto che in quel modo il prezzo del singolo concerto (nella formula più conveniente) scende fino a 1,20 euro. Oggi abbiamo circa 200 abbonati sotto i 30 anni. Per il nostro settore è un buon numero.

Avete esercitato altre leve oltre a quella del prezzo?

Molta comunicazione, soprattutto nelle scuole, negli istituti musicali e nei conservatori. E poi molta fantasia nell'ideare attività alternative e innovative: spendendo pochi soldi, ma ingegnandoci molto. Un esempio è “Short Track”, un progetto che abbiamo avviato nella stagione 2017/2018, ma che rientra in una serie di novità nate anche su stimolo di Compagnia di San Paolo nel 2015. Con “Short Track” abbiamo puntato a raggiungere gli spettatori più difficili: quelli che considerano la musica classica brutta, noiosa, vecchia. Abbiamo immaginato una serie di concerti da 30 minuti ciascuno: rapidi, agili, basati sui brani più pop della musica classica, che un po' tutti conoscono per merito della pubblicità, di un film o di una suoneria ma che non sanno essere di Beethoven o di Mozart. Noi mostriamo la forma in cui sono nati, per violino o per pianoforte, raccontiamo curiosità, rispondiamo alle domande degli spettatori. Tre miniconcerti uno dopo l'altro, con gli spettatori seduti attorno ai musicisti e nessun limite d'età: accogliamo tutti, anche i bambini piccolissimi.

I musicisti hanno reagito bene a questo nuovo formato?

Bisogna trovare quelli giusti, che non solo siano disponibili ad adottare l'idea del concerto breve ma che si trovino anche bene a dialogare con il pubblico. Per molti di loro è stato divertente e anche stimolante e abbiamo scoperto dei veri talenti nella comunicazione, per esempio Antonio Valentino, il pianista del Trio Debussy.

Un'altra attività recente è quella dei laboratori per bambini. Come è nata?

I laboratori sono la prima iniziativa che fa parte della fase di cambiamento avviata nel 2015. L'idea è nata spontaneamente, anche per un interesse diretto, visto che all'epoca io e alcune colleghe eravamo neo-mamme. Ci siamo chieste: perché non proporre dei laboratori musicali nei weekend, in modo da rivolgerci non solo alle mamme e ai bebé, ma anche a papà e nonni? Siamo partiti un po' titubanti, attivando quattro laboratori. Oggi sono cinquantaquattro e sono tutti pieni.

A chi li avete affidati?

A professioniste e professionisti del settore. Sono divisi per fasce: il laboratorio per i bambini da 0 a 18 mesi è curato da quattro cantanti, quello per i 2-3 anni da una violinista-didatta e due assistenti, quello per i 3-4 anni – che abbiamo aggiunto quest'anno – da due cantanti e un polistrumentista. I gruppi sono relativamente piccoli: una settantina di persone, tra genitori e bambini, per ciascun laboratorio. La risposta è ottima, sia da Torino che dall'hinterland: evidentemente abbiamo coperto un buco sul territorio e per il 2019/2020 manterremo la stessa offerta.

In ambito di Audience Development si ragiona spesso sull'idea che non sia il pubblico che deve cambiare, bensì gli operatori culturali. Quanto è stato difficile accettare questa assunzione in un'organizzazione che ha compiuto i 70 anni di attività?

Abbiamo la fortuna di avere un presidente e un direttore artistico positivamente orientati su questo tema che ci hanno dato libertà di sviluppare e realizzare nuove idee. Ogni volta che proponiamo una nuova iniziativa ci incoraggiano a realizzarla. Naturalmente si tratta ancora di progetti sperimentali, che hanno costi sostenibili.

È corretto considerare le istituzioni culturali come dei laboratori permanenti?

Se si vuole sopravvivere, è l'unica strada. Noi stiamo attraversando (e superando grazie a un piano di risanamento) un periodo difficile a causa di una sensibile riduzione dei contributi pubblici. Dal punto di vista progettuale, da qualche stagione immaginiamo le attività in modo molto più diversificato che in passato, sempre facendo attenzione a non perdere di vista il nostro focus, che rimane la musica classica da camera. I progetti più innovativi si pongono come attività parallele, sempre comunicanti tra loro, in modo da creare un potenziale pubblico del futuro. Cercando di comprendere meglio quelle che sono le sue esigenze. In passato ci si poteva permettere di andare avanti un po' per inerzia, oggi non è più possibile.

Mirate anche a coinvolgere gli spettatori in forme di co-progettazione?

Per ora cerchiamo di aumentare la loro partecipazione. Nei laboratori è già così: tutti cantano, ballano, fanno rumore. In “Short Track” il coinvolgimento è più emotivo e basato sul dialogo. I concerti mantengono la forma standard, anche se stiamo notando che le nuove generazioni di musicisti tendono spontaneamente a parlare di più con il pubblico. Al Teatro Vittoria facciamo altri esperimenti di concerti-aperitivi con guide all'ascolto. Stiamo cercando di capire come si potranno evolvere questi esperimenti e se potremo coinvolgere il pubblico anche in fase decisionale. Non lo sappiamo ancora, ma tutto sta cambiando sotto i nostri occhi ed è molto stimolante.

 

ORCHESTRA SENZASPINE

Intervista a Tomaso Ussardi (co-fondatore, co-direttore dell'Orchestra e presidente dell'associazione) e Luca Cantelli (project manager)

Tommaso Ussardi per articolo
Luca Cantelli_per articolo

Che cos'è l'Orchestra Senzaspine?

T.U.: È una realtà che nasce nel 2013 per un'esigenza comune a tanti giovani musicisti del territorio bolognese: fare esperienza e mettere in pratica gli strumenti acquisiti negli anni di formazione. A maggior ragione, in un momento in cui il pubblico sembra sempre più distante dal mondo della musica classica. Siamo partiti proponendo un repertorio molto accattivante, dalla Quinta Sinfonia di Beethoven al primo concerto di Liszt per pianoforte e orchestra, man mano aggiungendo delle attività in luoghi insoliti di Bologna, dove la musica classica non è di casa, come il portico di Piazza Verdi o le piazze dei centri commerciali. All'inizio eravamo una quarantina di musicisti e due direttori, io e Matteo Parmeggiani. Ma siamo cresciuti in modo esponenziale.

Richiedete dei requisiti particolari – geografici, anagrafici – per far parte dell'Orchestra?

T.U.: In principio l'ingresso era libero. Chi aveva voglia di esserci, poteva farlo. Quando i numeri hanno iniziato a diventare importanti, abbiamo indetto delle audizioni e si sono presentati 700 musicisti. Non esistono paletti legati alla provenienza o alla nazionalità: diciamo che l'unico limite è fisico, nel senso che l'Orchestra ha sede a Bologna. Fin da subito abbiamo stilato una graduatoria di qualità in cui inserire tutti i musicisti con competenze sufficienti per far parte dell'Orchestra. Se si presentavano 40 flauti, non volevamo limitarci a prenderne uno. Al momento l'Orchestra è composta da circa 500 musicisti dall'età media di 24/25 anni, tra cui anche stranieri residenti in Italia. Questo ci permette di gestire produzioni complesse, anche sovrapposte tra loro: opere sinfoniche, concerti da camera, progetti legati all'infanzia. Le attività si svolgono principalmente in Emilia Romagna, ma periodicamente siamo invitati anche da festival fuori regione.

Le vostre produzioni sono molto varie: teatro-circo, spettacoli di Capodanno, colonne sonore. È una scelta precisa quella di puntare su formati inediti o ibridi?

T.U.: Abbiamo due obiettivi: dal punto di vista dei musicisti, fare esperienza; da quello del pubblico, attirare nuovi spettatori e far sì che le persone escano da teatro più contente di quando sono entrate. Nella scelta delle produzioni seguiamo due modalità diverse. La prima è quella dei concerti-spettacolo, nei quali l'aspetto visivo assume un ruolo molto importante. In questa categoria rientrano concerti frizzanti come quello di Capodanno, serate dedicate alla musica da film o a opere complesse come quella che abbiamo presentato in questi giorni, MasNada. Di questa ho composto anche tutte le musiche, perché ci piace tentare di raccontare la cultura contemporanea e proporre qualcosa di innovativo dal punto di vista artistico. Il secondo filone di appuntamenti si basa invece sulla potenza del repertorio sinfonico del passato: cerchiamo di avvicinare il pubblico puntando esclusivamente sulla qualità musicale. Sono concerti “classici”, negli auditori, in cui l'aspetto visivo non conta: anzi, l'idea è che lo spettatore possa chiudere gli occhi e concentrarsi sul suono.

Quanto è importante avere una sede come il Mercato Sonato?

L.C.: Quando nel 2014 abbiamo vinto un bando comunale e ci è stato assegnato l'ex-mercato rionale del quartiere di San Donato c'erano molte perplessità: perché affidare uno spazio così grande, decentrato, in un quartiere povero e non abituato al linguaggio della musica classica, a un'associazione giovanissima, senza esperienze nel management culturale, composta quasi interamente da musicisti? È una sfida che abbiamo accettato in modo forte e cosciente, cercando subito di contestualizzare l'astronave sinfonica che atterrava in uno dei quartieri più popolari di Bologna. Tra le strategie messe in campo, c'è stato il coinvolgimento diretto della popolazione nella produzione delle opere: abbiamo invitato i cittadini a venire al Mercato Sonato per collaborare alle scenografie e ai costumi delle nostre opere. È successo con “L'elisir d'amore” nel 2017 e con “Il barbiere di Siviglia” nel 2018. Si è sviluppato un senso di identità molto forte tra l'orchestra e il quartiere. La comunità si è riconosciuta in un mondo con cui prima non era nemmeno in contatto.

Cosa ha funzionato e quali criticità sono emerse?

T.U.: L'aspetto critico più evidente riguarda la programmazione: quando allestisci un'opera, quattro mesi prima di portarla in scena devi essere sicuro su ogni suo dettaglio. Non è facile con persone che non sono abituate a questo tipo di attività. Per non correre rischi, abbiamo prima creato una struttura di professionisti che ci offrisse la garanzia di portare comunque a termine il compito. Quindi abbiamo attivato una serie di laboratori in cui, in base alle adesioni e alle competenze, abbiamo coinvolto i cittadini. Il bello è che ognuno di loro ha portato la propria storia. Nel quartiere abbiamo trovato delle sarte eccezionali, signore in pensione che hanno dimostrato di essere molto più abili di noi a cucire, mettendo a disposizione competenze frutto di antiche tradizioni famigliari. Qualcun altro si è limitato a incollare stoffe e a eseguire lavori che saranno anche semplici dal punto di vista pratico, ma sono comunque fondamentali per qualsiasi opera. In questo modo si è creato un bel gruppo di persone, che si sono sentite parte essenziale e necessaria per lo spettacolo.

Nel complesso l'Orchestra Senzaspine sta riuscendo a raggiungere l'obiettivo che si è prefissata? Sta creando nuovi pubblici?

L.C.: I risultati dei questionari che distribuiamo alla fine di ogni spettacolo, quelli del mercoledì al Mercato Sonato e quelli negli altri luoghi, ci dicono di sì. La cosa più importante è che si tratta di un fenomeno trasversale all'età. Dal punto di vista anagrafico non abbiamo un nucleo di pubblico particolarmente significativo: la fascia 18-25 corrisponde a quella degli over 65, ma nella maggior parte dei casi si tratta di spettatori alla prima esperienza con la musica sinfonica o lirica.

T.U.: Un altro traguardo, per noi estremamente significativo, è che la voce si è diffusa. All'inizio eravamo un oggetto sconosciuto, forse anche un po' élitario: oggi a Bologna tutti sanno che nell'ex-mercato di San Donato risiede un'orchestra giovanile. Che lì fa le sue prove, suona i concerti del mercoledì e condivide la sede con altri eventi musicali, non necessariamente di musica classica.

Quali sono le sfide per il futuro?

L.C.: La più grande è non disperdere il know how e l'esperienza che abbiamo costruito nel tempo. Indubbiamente, per farlo dobbiamo curare la sostenibilità del progetto.

T.U.: Un altro obiettivo che ci poniamo è di andare oltre ai confini bolognesi ed emiliani. Ci piacerebbe creare degli spin off dell'Orchestra Senzaspine in altri territori, sempre con lo spirito di monitorare e mappare i giovani musicisti. In un futuro non troppo lontano, sarebbe bello anche replicare l'esperienza del Mercato Sonato, rigenerando gli spazi di altre città. Fin dalla sua nascita, l'Orchestra si è messa sempre in ottica di ascolto e dialogo, con operatori sia culturali che finanziari.

L.C.: Questo ha significato anche collaborare con realtà di altre regioni. Dalla partnership con la compagnia teatrale L'Albero di Matera e la compagnia inglese di performing arts Opera Circus, per esempio, è nato un bel progetto che sarà inserito nel palinsesto di Matera 2019 Capitale Europea della Cultura. Si tratta di “Silent City”, una community opera che rappresenteremo a fine novembre, frutto di un lavoro a stretto contatto con gli anziani e i bambini di Matera, Potenza e Melfi.  

CALIFORNIA SYMPHONY

Intervista a Aubrey Bergauer (executive director)

 

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Che cos'è la California Symphony?

La California Symphony è un'orchestra professionale con sede nei pressi di San Francisco. Molti dei nostri musicisti sono membri delle San Francisco Symphony, San Francisco Opera e San Francisco Ballet. Oggi ci troviamo ad affrontare due grandi sfide. La prima è comune a qualsiasi orchestra: far fronte a costi molto alti, sia per la presenza di 70/80 persone su un palco sia per il progressivo aumento dei salari. La seconda, per una struttura dallo staff ridotto come la nostra, è la necessità di sviluppare competenze trasversali. Ognuno di noi deve saper fare molte cose, nel marketing, nel fundraising, in biglietteria, alle prove, nella distribuzione musicale. Per una realtà delle dimensioni della California Symphony è fondamentale trovare professionisti in grado di mettere in campo competenze diverse, a un livello pari al talento e al valore di chi suona sul palco.

Nell'articolo Audience Development: The Long Haul Model, lei parla di un nuovo modello nei rapporti con il pubblico. Di cosa si tratta?

L'idea di base è che un'organizzazione come la nostra possa prosperare solo se riesce a sviluppare relazioni di lungo termine con il suo pubblico. Quando uno spettatore si avvicina a un'associazione artistica, oggi di solito viene subito bombardato di richieste: “fai una donazione!”, “compra l'abbonamento!”, “compila questo sondaggio!”, “torna a vedere un altro spettacolo!”. Lo si fa un po' perché la pressione dei risultati economici è molto alta, un po' perché spesso i compartimenti in cui sono suddivise le organizzazioni eseguono dei meccanismi automatici. Il modello “Long Haul” (“A lungo raggio”) prevede un percorso personalizzato per ogni spettatore: a seconda che sia al primo concerto, un abbonato o un sostenitore, suggeriamo un solo passo, mirato per lui. Chi ci ha appena scoperto, per esempio, viene invitato a tornare: niente richieste di donazioni, abbonamenti o altro. Agli abbonati viene chiesta una donazione solo quando rinnovano l'abbonamento. E così via. Lavorare “a lungo raggio” è una scelta intelligente, strategica e più redditizia delle altre.

Quali sono i risultati? E cosa non ha funzionato?

Attraverso questo approccio, la California Symphony ha raddoppiato le vendite di abbonamenti dal 2014 e quasi quadruplicato la base di sostenitori. Abbiamo adottato il modello dopo anni di deficit finanziario e da quel momento il bilancio è sempre positivo. Negli Stati Uniti, circa il 90% degli spettatori che assiste a un concerto di musica classica poi non torna. Se riusciamo a convincerli a tornare anche solo una volta, cresce nettamente la possibilità che diventino spettatori fedeli. Lo stesso discorso vale per gli abbonamenti: il passaggio più complicato è tra il primo e il secondo abbonamento. Per questo non inondiamo di richieste e messaggi i nuovi abbonati, ma cerchiamo semplicemente di convincerli a rinnovare l'abbonamento. Solo in quel caso, proviamo a suggerire il passo successivo: diventare sostenitori. Naturalmente è un modello che affiniamo di continuo. Per esempio, di recente abbiamo confrontato gli effetti di uno sconto offerto ai nuovi spettatori sul secondo concerto con quelli di un voucher da 20 dollari. I costi per la California Symphony sono gli stessi, ma il voucher sembra funzionare meglio. Un altro settore su cui si può migliorare è la suddivisione del lavoro nelle istituzioni culturali, per esempio senza separare i settori di marketing e fundraising. Lo stesso vale per l'esperienza online: troppo spesso diamo per scontato che il pubblico sappia già tutto e rinunciamo a fornire informazioni che sarebbero molto utili per i potenziali nuovi spettatori.

State pensando anche a esperimenti di co-progettazione e co-programmazione?

Amo gli esperimenti, perché l'unico modo che ci permette di capire se una cosa può funzionare è provarla. Sulla co-programmazione però sono un po' dubbiosa. Da un lato, credo che faccia parte del nostro lavoro essere “taste-makers”, forzare i confini dell'arte, stimolare la discussione. Non so se il pubblico sceglierebbe sempre questa direzione, a volte penso che non sappia nemmeno bene cosa vuole. Nessuno sapeva di volere un iPhone prima che venisse inventato, mentre oggi non si riesce a vivere senza; nessuno pensava di volere l'auto Model T della Ford, mentre tutti sentivano il bisogno di cavalli più veloci. Per questo ritengo che dovremmo essere molto cauti nell'incorporare elementi di co-progettazione. Credo invece molto nelle ricerche che ci permettono di conoscere meglio il pubblico: raccogliere informazioni tra gli spettatori o tra i potenziali spettatori, puntando l'accento più sull'esperienza che sulla programmazione. C'è una grande differenza tra la nostra esperienza di amministratori, da anni vicini al mondo dell'arte, e quella di chi ha meno familiarità. Raccogliere feedback è cruciale, perché gli spettatori più distanti dall'arte rappresentano una parte importante della nostra audience, quella con cui è più difficile relazionarsi.

Perché considera il bisogno di “nuovi pubblici” un  mito che deve essere superato?

Perché la vera impresa non è attirare nuovi spettatori, ma convincere quelli che assistono a un concerto a tornare. Spesso è più facile perpetuare un mito che superarlo: così si può ripetere ogni anno la stessa campagna di marketing, sfruttare i database, bombardare di messaggi chiunque, senza nemmeno sforzarsi di pensare a chi li stiamo inviando. Nel nostro settore si è ripetuto così spesso e a più voci che c'è bisogno di “nuovi pubblici”, da trasformarla in una credenza difficile da mettere in discussione. Ovunque abbia lavorato – a prescindere da budget e parametri demografici – quando abbiamo capovolto quest'idea abbiamo ottenuto risultati incredibili. Se ci rifiutiamo di rivedere l'equilibrio tra acquisizione e ritenzione del pubblico, lasciamo tanti soldi sul tavolo. Soldi a cui la maggior parte delle istituzioni artistiche non può permettersi di fare a meno.

Le sue opinioni sono condivise nel mondo della musica classica?

Ho trovato molto supporto e mi sconvolge quante volte a una conferenza o a un meeting incontro direttori, amministratori o membri di organizzazioni culturali che mi dicono di aver seguito alcune delle mie idee, ottenendo i primi risultati. Molti artisti, giornalisti, educatori mi hanno anche contattata online. Cerco sempre di sottolineare la necessità di “cambiare la narrazione”. Vedere che ci sono persone interessate a mettere in dubbio lo status quo e a non accettare la norma mi incoraggia e mi fa pensare che nella musica classica sia assolutamente possibile.